By An Dang, Strategic Planning Director, Omega Media

Đọc “The Future of Strategy 2025” của WARC giống như soi gương cho nghề planning, không chỉ ở London hay New York mà cả ở Sài Gòn, Hà Nội. Báo cáo này không phải lời cáo phó cho nghề strategist, mà là một bản chẩn đoán khá thẳng thắn: hoặc chúng ta tái định nghĩa mình như một đối tác tăng trưởng thực sự, hoặc chấp nhận bị đẩy dần về phía “người làm deck” trong dây chuyền sản xuất quảng cáo.

Bài viết này xoay quanh ba lớp câu hỏi: WARC đang nói gì về tương lai của Strategy, những thuật ngữ họ dùng thực ra có nghĩa gì, và khi đặt vào thị trường Việt Nam, planner có thể làm gì để biến những cảnh báo đó thành cơ hội.

Phần 01: Bức tranh WARC: nghề Strategy ở ngã ba đường

Một con số khá ám ảnh trong report: hơn 80% strategist trên thế giới tin rằng nghề này đang ở “ngã ba đường” (crossroads), phải thay đổi nếu muốn tiếp tục có ghế trên bàn ra quyết định. Song song, 62% nói Strategy thường bị đối xử như “giá trị cộng thêm” (value-add), kiểu quà tặng kèm khi client mua media hay production, chứ không được coi là một dòng giá trị riêng trong hợp đồng.

WARC gọi đó là nghịch lý chiến lược (Strategy Paradox). Hiểu đơn giản: Client cần Strategy nhiều hơn, nhưng agency lại đầu tư vào Strategy ít hơn. Nhu cầu tăng, nguồn lực giảm.Một mặt, chúng ta đang sống trong bối cảnh VUCA; volatile, uncertain, complex, ambiguous; tạm dịch là thế giới biến động, bất định, phức tạp và mơ hồ. Nghĩa là mọi thứ thay đổi rất nhanh, khó dự đoán, nhiều yếu tố đan xen và tín hiệu thường không rõ ràng. Trong bối cảnh đó, client càng khát những người có khả năng “gom nhiễu thành nghĩa”. Mặt khác, số lượng nhân sự chuyên làm Strategy trong agency lại không tăng tương xứng, thậm chí giảm. Nhiều phần việc mang tính nền tảng, mang tính “thượng nguồn” (upstream), như câu hỏi về business model hay tăng trưởng dài hạn, đang chảy dần sang các consultant hoặc freelance strategist.

Ở lớp công cụ, thay đổi lớn nhất trong năm qua là AI. Có tới 76% strategist nói họ dùng AI nhiều hơn: phân tích cạnh tranh, viết và chỉnh brief, đào insight văn hóa nhanh và sâu hơn. Nhưng cùng lúc, 61% cho rằng AI thiếu khả năng tư duy nguyên bản, 60% cho rằng AI thiếu tinh tế về cảm xúc và văn hóa. Nghĩa là nếu chỉ dùng AI để tăng tốc mà không điều chỉnh cách nghĩ, rất dễ đẩy cả ngành vào vùng “trung bình” hiệu quả nhưng nhạt. WARC cảnh báo nguy cơ trượt vào tư duy bị máy dẫn dắt (machine-led thinking). Tức là để công cụ và thuật toán dẫn dắt suy nghĩ của mình, thay vì coi chúng là đầu vào cho phán đoán của con người. 

Để chống lại xu hướng đó, WARC đề xuất một vai trò mới cho planner: trở thành người canh giữ thực tại (Guardians of Reality). Nhiệm vụ là kéo tổ chức trở lại với đời sống thật của con người, không chỉ sống trong dashboard và slide.

Phần 02: WARC thực sự muốn nhấn mạnh điều gì?

Một số khái niệm nghe có vẻ “nguy hiểm”, nhưng nếu bóc ra thì lại rất sát với đời sống planner.

Synthetic Data, Reality Gap và Guardians of Reality

WARC ghi nhận xu hướng dùng dữ liệu tổng hợp (Synthetic Data) ngày càng nhiều. Synthetic Data là dữ liệu được tạo ra nhân tạo nhưng mô phỏng pattern của dữ liệu thật, ví dụ câu trả lời khảo sát, persona, scenario được AI sinh ra dựa trên một lượng dữ liệu gốc.

Tiện ích của Synthetic Data rất rõ: nhanh, rẻ, dễ thử nghiệm nhiều kịch bản. Nhưng nếu đời sống chiến lược của brand chỉ quay quanh những con số nhân tạo và báo cáo, rất dễ xuất hiện một khoảng cách thực tại (Reality Gap), khoảng cách giữa những gì chúng ta nghĩ là khách hàng và cuộc sống thật của họ ngoài kia. Nói ngắn gọn: Reality Gap xảy ra khi brand và agency trôi xa đời sống thật và chỉ nhìn thế giới qua dashboard, báo cáo.

Thuốc giải mà WARC nhấn mạnh gọi là lợi thế thực tại (Reality Advantage): quay về với nghiên cứu do con người dẫn dắt (human-led research) như ethnography (nghiên cứu về nhân chủng học, tâm lý xã hội của đối tượng khách hàng, phỏng vấn sâu, đi field, quan sát ritual trong bối cảnh đời sống. Khi đó, strategist trở thành đúng nghĩa Guardians of Reality: người chủ động mang những câu chuyện, quan sát, “chi tiết nhỏ nhưng đắt” của con người thật vào phòng họp chiến lược.

Asymmetric Advantage, Unfair Fight & Lateral Leap

Một mảng khác WARC đào sâu là lợi thế bất cân xứng (Asymmetric Advantage) và khái niệm “cuộc chơi bất công bằng” (Unfair Fight). Lợi thế bất cân xứng là khi bạn tạo được một lợi thế vượt trội so với nguồn lực mình bỏ ra cùng một ngân sách nhưng chiếm được nhiều hơn sự chú ý, nhiều hơn mong muốn, nhiều hơn phân phối.

Joseph Burns nhắc lại: Strategy không chỉ là áp dụng “thực hành tốt nhất” (best practice), mà phải “biến cuộc chơi thành một cuộc đấu bất công bằng” cho thương hiệu của bạn. Nghĩa là chọn sân chơi, chọn luật, chọn góc đánh mà đối thủ khó đuổi kịp. Để làm được điều đó, strategist không thể chỉ đi theo một đường thẳng từ dữ liệu đến kết luận. Họ cần những cú nhảy ngang chiến lược (lateral leap); những bước nhảy tư duy sáng tạo, đi xa hơn logic tuyến tính của dữ liệu, dám tưởng tượng một góc nhìn hay lãnh địa mới, rồi mới dùng dữ liệu để kiểm chứng sau.

WARC vì vậy kêu gọi tinh thần “ít framework hơn, nhiều cú nhảy ngang hơn” (less frameworks, more lateral leaps). Framework rất quan trọng, nhưng chỉ là nền móng, không phải ngôi nhà để ở mãi.

Systemic strategist, kỹ năng T-shaped và M-shaped

Giacomo Groff đưa ra hình mẫu nhà chiến lược hệ thống (systemic strategist). Hiểu đơn giản, đây là người thiết kế và kết nối được cả hệ thống nền tảng, hành trình, hành vi, kênh chứ không chỉ nghĩ từng chiến dịch lẻ. Cấu trúc năng lực có ba tầng:

• Nền tảng (Foundation): hiểu business, hiểu khách hàng, vừa có khả năng đọc số liệu kinh doanh (business acumen), vừa có cảm nhận văn hóa (cultural fluency).
• Hạ tầng (Infrastructure): đọc được hệ thống – nền tảng, hành trình khách hàng (journey), hành vi, cách các kênh tương tác với nhau.
• Ứng dụng (Application): biến Strategy thành brief, câu chuyện (narrative), platform, nội dung (content) và các quyết định truyền thông cụ thể.

Đi cùng với đó là chuyển từ kỹ năng hình chữ T (T-shaped) sang kỹ năng hình chữ M (M-shaped). T-shaped là một kỹ năng sâu và bề ngang hiểu rộng các mảng liên quan. M-shaped là có nhiều trụ sâu cùng lúc, ví dụ: brand, dữ liệu, e-commerce, văn hóa. Người như vậy trở thành “mô liên kết” mạnh mẽ giữa Strategy và Execution. Trong bối cảnh AI, những M-shaped Strategist vừa hiểu business, vừa hiểu hệ thống, vừa hiểu công nghệ nhưng vẫn giữ được phán đoán và sự thấu cảm sẽ có lợi thế dài hạn.

Phần 03: Đặt vào Việt Nam: thách thức giống, cơ hội cũng nhiều

Khi soi report của WARC vào thị trường Việt Nam, có vài điểm rất hợp lý: 

Thứ nhất là nghịch lý chiến lược kiểu Việt Nam. Client ở đây cũng đang sống trong một phiên bản VUCA thu nhỏ: thị trường tăng trưởng nhưng cạnh tranh bão hòa, media, social, E-commerce thay đổi liên tục, hành vi thế hệ trẻ khó đoán. Họ rất cần ai đó trả lời câu hỏi “năm tới tăng trưởng từ đâu, ở nhóm nào, qua hệ sinh thái nào”. Nhưng thực tế, nhiều agency vẫn bán dịch vụ theo kênh (media, production), còn Strategy là phần “tặng thêm cho đủ bộ”. Ngân sách research hạn chế, senior planner không nhiều, nhiều bạn planning phải kiêm luôn account, digital, IMC. Bức tranh này gần như trùng với Strategy Paradox trong report.

Thứ hai là nỗi sợ rủi ro và những “mùa Tết na ná”. Khi 47% strategist toàn cầu coi “fear of risk dẫn đến những sản phẩm nhạt nhòa” là mối đe dọa lớn nhất, chúng ta dễ liên tưởng đến các mùa Tết, 8/3, 20/10, Trung thu tại Việt Nam: những câu chuyện đoàn viên, quà tặng, sum vầy, celebrity, một vài twist nhỏ. Những cú “Unfair Fight” thực sự, nơi thương hiệu dám chọn một vai trò mới trong đời sống người Việt, vẫn còn hiếm. Một phần vì client sợ rủi ro, phần vì chính người làm chiến lược đôi khi cũng chỉ dám “chơi để không thua” hơn là “chơi để thắng lớn”.

Thứ ba là Reality Gap trong một thị trường cực kỳ giàu đời sống. Việt Nam là mỏ vàng về ritual mang tính biểu tượng: chợ, quán cóc, lễ hội, “đám” (hỏi, cưới, giỗ), Tết âm lịch, gửi tiền về quê, mua vàng ngày Vía Thần Tài… cùng vô số cộng đồng nhỏ. Nhưng phần lớn đề xuất vẫn dựa trên Social Listening, Survey nhanh, báo cáo syndicated. Ethnography, phỏng vấn sâu, những chuyến đi field đúng nghĩa vẫn chưa phải thói quen mỗi quý của đa số team. Trong khi đó, nếu tin WARC, chính những lớp nghiên cứu sống động này tạo nên Reality Advantage, thứ mà Synthetic Data không thể sao chép.

Ngược lại, chính những điểm yếu đó lại mở ra cơ hội. Việt Nam là thị trường tăng trưởng, dân số trẻ, social và e-commerce phát triển nhanh. Đây là “sân thực nghiệm” lý tưởng cho thế hệ systemic strategist mới: những người vừa hiểu business, vừa hiểu platform, vừa đủ gần với văn hóa địa phương để nhìn ra lợi thế bất cân xứng mang bản sắc Việt.

Phần 04: Một vài gợi ý thực tế cho planner ở Việt Nam

Từ report của WARC, có thể rút ra vài hành động cụ thể:

Một là, tự xây lại “thương hiệu nghề” của chính mình. Đừng giới thiệu “em làm deck chiến lược”, hãy đóng khung lại vai trò: Nhiệm vụ của mình là mang lại sự rõ ràng về tăng trưởng (Growth Clarity) giúp team quyết định tăng trưởng sẽ đến từ đâu và thắng bằng cách nào. Và thể hiện điều đó trong mọi Deliverable: luôn chốt lại một hai lựa chọn tăng trưởng rõ ràng, chứ không chỉ là Tagline hay.

Hai là, thiết kế lại quy trình làm việc với AI. Sử dụng AI với tinh thần “AI để tăng tốc, con người để phán đoán” (AI for speed, humans for judgement). Cho AI làm việc nặng: Deck Research, Scan Category, tổng hợp báo cáo, viết nháp. Giữ thời gian quý nhất của mình cho việc Frame vấn đề, nghĩ cú nhảy ngang và đi gặp con người thật.

Ba là, đặt chỉ tiêu cho “môn thể thao ngoài trời” của Strategy. WARC nói Strategy là một môn outdoor sport. Muốn hiểu người, phải bước ra khỏi “bong bóng marketing”. Rất thực tế: mỗi quý tự đặt cho mình vài buổi đi chợ, đi tỉnh, ngồi ở điểm bán, phỏng vấn sâu, quan sát đúng nhóm khách hàng. Ghi chép, chụp hình, lưu lại thành “Field Log” riêng, để sau này dùng lại cho nhiều brief khác nhau.

Bốn là, cố ý tìm lợi thế bất cân xứng cho mỗi brief lớn. Thay vì chỉ hỏi “làm sao hay hơn đối thủ”, hãy hỏi “lợi thế bất công bằng của mình trong bối cảnh này là gì” (Unfair Edge). Ở Việt Nam, Asymmetric Advantage có thể nằm ở một vùng địa lý đối thủ xem nhẹ, một cộng đồng nhỏ nhưng lan tỏa mạnh, hay một ritual văn hóa rất địa phương mà brand có thể gắn vào.Năm là, đầu tư trở thành M-shaped strategist. Bên cạnh Brand Strategy, hãy chọn thêm hai ba “trụ sâu”: dữ liệu và phân tích (data & analytics), thương mại điện tử (e-commerce), khoa học hành vi (behaviour science), hoặc nghiên cứu văn hóa (cultural studies). Khi đó, bạn trở thành “mô liên kết” giữa Strategy và Execution, đúng hình mẫu systemic strategist mà WARC mô tả.

“Future of Strategy 2025” không khẳng định tương lai của planner là sáng hay tối. Nó chỉ vẽ ra một ranh giới rất rõ: một bên là chiến lược như lớp trang trí cho campaign, bên kia là Strategy như một động cơ tăng trưởng (Growth Engine) được vận hành bởi những Strategist hiểu hệ thống, đa kỹ năng, ám ảnh với thực tại.

Trong bối cảnh Việt Nam, nơi còn rất nhiều “vùng trắng”, rất nhiều ritual và cộng đồng chưa ai chạm đúng nghĩa, nếu dám đi xa hơn vai trò “người làm slide”, có lẽ đây không phải hoàng hôn của nghề planning, mà là một buổi bình minh còn nhiều mây. Và có lẽ, người làm planning chỉ cần thức dậy sớm hơn một chút để kịp nhìn thấy.

Chúc may mắn trong những lần thức dậy sớm này. 

P/S: Cảm ơn Quang Đỗ & CLB những chiến lược gia củ khoai tây đã chia sẻ report.